როცა კარგი პროცესები მასშტაბს ვეღარ უძლებს: შენობის მართვის თვითშეფასება

ზრდა ყოველთვის ცუდ პროცესებს არ ანგრევს. საკმაოდ ხშირად ის კარგი პროცესების ზღვარს ააშკარავებს.

მმართველ კომპანიას შეიძლება ჰყავდეს გამოცდილი გუნდი, საიმედო რუტინა, მობინადრეებთან და კონტრაქტორებთან დიდი ხნის ურთიერთობა და მუშაობის წესი, რომელმაც წლების განმავლობაში თავი კარგად გაართვა. აშკარად არაფერი არ არის არასწორად. განაცხადები მუშავდება, ინვოისები იგზავნება, მობინადრეებმა იციან, ვის მიმართონ, და მმართველებმა იციან, როგორ მოაგვარონ პრობლემა, როცა ის ჩნდება.

შემდეგ პორტფელი იზრდება. მეტი შენობაა, მეტი მობინადრე, მეტი განაცხადი, მეტი კონტრაქტორი და მეტი ადამიანი, ჩართული ყოველ გადაწყვეტილებაში. რაც ადრე გამოცდილებითა და პირადი კოორდინაციით მიდიოდა, ახლა მეტ დროს იტაცებს. ინფორმაციის თვალყურის დევნება რთულდება. პროცესი, რომელიც სამ შენობაზე იდეალურად მუშაობდა, ათზე გასაოცრად მყიფე ხდება.

სწორედ აქ გვეხმარება საოპერაციო სიმწიფის იდეა. საქმე მმართველი კომპანიების „თანამედროვედ“ და „მოძველებულად“, ან „კარგად“ და „ცუდად“ დაყოფაში არ არის. საქმე იმის გააზრებაშია, ოპერაციის რომელი ნაწილი გახდა განმეორებადი სისტემა და რომელი ნაწილი ჯერ კიდევ ინდივიდუალურ ძალისხმევაზეა დამოკიდებული.

ამ იდეას ვიკვლევთ წიგნში From Night Alarms to 24/7 Digital Resilience, რომელიც რეაქტიული მართვიდან სტრუქტურირებულ ციფრულ ოპერაციებზე გადასვლას განიხილავს. წაიკითხეთ ან ჩამოტვირთეთ From Night Alarms to 24/7 Digital Resilience

წიგნის ერთ-ერთი კითხვა მარტივია: რომელი რუტინა, რომელმაც კომპანია დღევანდელ ზომამდე მიიყვანა, იმუშავებს შემდეგ ეტაპზეც?

კომუნიკაცია ჩვეულებრივ მუშაობს, სანამ მოცულობა არ შეიცვლება

გამოცდილ მმართველთა უმეტესობამ უკვე იცის, რამდენად მნიშვნელოვანია კომუნიკაცია. მობინადრეებმა უნდა იცოდნენ, პრობლემის შემთხვევაში ვის მიმართონ, ისინი პასუხს ელიან და უნდათ, გაიგონ, რა ხდება, როცა რამეს დრო სჭირდება.

საკითხი იშვიათად ისაა, არსებობს თუ არა კომუნიკაცია. უფრო საინტერესო კითხვაა, როგორ არის ის ორგანიზებული.

თუ მობინადრეთა რაოდენობა ხვალ გაორმაგდება, შეძლებს თუ არა გუნდი რეაგირების იმავე დონის შენარჩუნებას სტრესის გაორმაგების გარეშე? ყველა ერთსა და იმავე კომუნიკაციის ისტორიაზე მუშაობს, თუ კონტექსტის ნაწილი ერთი მმართველის ტელეფონში ან ფოსტაშია? თუ ეს ადამიანი შვებულებაში წავა ან კომპანიას დატოვებს, შეძლებს თუ არა სხვა ვინმე საუბრის გაგრძელებას, მობინადრისთვის ყველაფრის თავიდან ახსნის თხოვნის გარეშე?

კომუნიკაციის პროცესი შეიძლება ძალიან ძლიერი ჩანდეს სწორედ იმიტომ, რომ მას ადამიანები წარმართავენ, რომლებიც თავის საქმეს კარგად აკეთებენ. მაგრამ როცა უწყვეტობა მთლიანად კონკრეტულ თანამშრომლებზეა დამოკიდებული, ზრდა ამ დამოკიდებულებას სულ უფრო ძვირად აქცევს.

წიგნი ამავე განსხვავებას ასე აღწერს: სტაბილურ და მასშტაბირებად პროცესს შორის განსხვავება ისაა, რომ ინდივიდუალურ ძალისხმევას შეუძლია შესანიშნავი სერვისი შექმნას, მაგრამ სტრუქტურაა ის, რაც ამ ხარისხს ზრდის პირობებში გადარჩენის საშუალებას აძლევს.

იგივე ეხება განაცხადებსაც

მმართველი გუნდები უზარმაზარ პრაქტიკულ ცოდნას აგროვებენ. გამოცდილ მმართველს ხშირად თითქმის ინსტინქტურად ესმის, ვინ უნდა გადაჭრას კონკრეტული პრობლემა, რომელი კონტრაქტორია საიმედო და რომელი საკითხი მოითხოვს დაუყოვნებლივ ესკალაციას.

ეს გამოცდილება აქტივია. სირთულე მაშინ იწყება, როცა ორგანიზაციას მისი დანახვა ან ხელახლა გამოყენება არ შეუძლია.

შეგიძლიათ თანმიმდევრულად აკონტროლოთ განაცხადი მისი შემოსვლიდან გადაჭრამდე? ხედავთ, სად ჩნდება ჩვეულებრივ დაგვიანება? შეგიძლიათ შეადაროთ, რა ხდება რამდენიმე შენობაში, ყოველი მათგანის ცალ-ცალკე გამოძიების ნაცვლად?

თუ პასუხი იმაზეა დამოკიდებული, ახსოვს თუ არა ვინმეს შემდეგი ნაბიჯი, ამოწმებს თუ არა მესენჯერის ნაკადს ან ეკითხება თუ არა კოლეგას, რა მოხდა, სერვისი შეიძლება ისევ მუშაობდეს, მაგრამ მისი შენარჩუნების ხარჯი პორტფელთან ერთად იზრდება.

საოპერაციო სიმწიფე ნიშნავს არა გამოცდილების პროგრამით ჩანაცვლებას, არამედ გამოცდილების პროცესად გადაქცევას, რომელსაც სხვა ადამიანებიც მიჰყვებიან და რომლის გაანალიზებაც კომპანიას რეალურად შეუძლია. წიგნის ჩარჩო სწორედ ამ განსხვავებას ავლებს: გუნდი, რომელმაც იცის, როგორ გადაჭრას პრობლემები, და სისტემა, რომელიც ამ გადაწყვეტილებებს თვალსაჩინოსა და განმეორებადს ხდის.

ბილინგსაც იგივე პრობლემის საკუთარი ვერსია აქვს

ბილინგის პროცესი შეიძლება სრულიად ზუსტი იყოს და მაინც ძნელად მასშტაბირდებოდეს. აქ სასარგებლო კითხვები მხოლოდ ის არ არის, სწორად ითვლება თუ არა ინვოისები. ესენიცაა: ესმით თუ არა მობინადრეებს ამის უკან მდგარი ლოგიკა, შეიძლება თუ არა ახალი სერვისის დამატება დიდი ხელით სამუშაოს შექმნის გარეშე და რა ხდება, როცა კორექტირება სჭირდება.

როცა პორტფელი და სერვისის მოდელები რთულდება, სხვაობა ზუსტ და მოქნილ ბილინგს შორის სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება. დარიცხვების ფიქსირებულ ნაკრებზე დაპროექტებული პროცესი შეიძლება წლობით მუშაობდეს. მაგრამ თუ ყოველი ცვლილება კიდევ ერთ ცხრილს, ხელით გადათვლას ან გვერდით გზას მოითხოვს, ზრდა სიზუსტეს ადმინისტრაციულ ტვირთად აქცევს.

ახლის დამატება დანარჩენს არ უნდა ართულებდეს

ეს განსაკუთრებით ჩანს, როცა მმართველ კომპანიას სურს მობინადრის ახალი სერვისის, გადახდის მეთოდის, წვდომის სისტემის, დაჯავშნის ინსტრუმენტის ან სხვა ციფრული ფუნქციის დანერგვა. თითქმის ყველაფერი ტექნიკურად შესაძლებელია. უკეთესი კითხვაა, რამდენად რთულია მისი დამატება.

მოითხოვს თუ არა ყოველი ახალი სერვისი კიდევ ერთ დამოუკიდებელ სისტემას? უწევს თუ არა გუნდს კიდევ ერთი მონაცემთა ბაზის შენარჩუნება ან ერთი და იმავე ინფორმაციის რამდენჯერმე შეყვანა? ამუშავებს თუ არა ინტეგრაცია იმ პროცესებს, რომლებიც უკვე მუშაობდა?

თუ ყოველი გაუმჯობესება ოპერაციას ართულებს, შეზღუდვა შეიძლება გუნდის ინოვაციური უნარი კი არ იყოს, არამედ მის ქვეშ მდებარე არქიტექტურა.

ამიტომ ხდება მოდულურობა შენობის მართვაში სულ უფრო მნიშვნელოვანი. მოწიფულ ოპერაციას უნდა შეეძლოს განვითარება და ყოველი ახალი მოთხოვნისას თავისი თავის თავიდან აგება არ დასჭირდეს.

და ბოლოს, ნაწილი, რომლის გაზომვაც ყველაზე რთულია: გუნდი

ძლიერი მმართველები სუსტ სისტემებს ძალიან კარგად ფარავენ.

ისინი იმახსოვრებენ. თვალყურს ადევნებენ. იციან, ვის უნდა დაურეკონ. ამჩნევენ, როცა რამე დავიწყებულია, და აგვარებენ, სანამ ეს მობინადრისთვის შესამჩნევი გახდება.

გარედან ოპერაცია შეიძლება სრულიად ეფექტიანი ჩანდეს.

ხარჯი სხვაგან ჩნდება: გამუდმებულ კოორდინაციაში, ჩატებში მიღებულ ზედმეტ გადაწყვეტილებებში, დღის განმავლობაში შეწყვეტებში და შეგრძნებაში, რომ ყველაფერი მუშაობს მანამ, სანამ სწორი ადამიანები ერთმანეთს ხელს უჭერენ.

ეს დიდხანს შეიძლება გრძელდებოდეს. უბრალოდ, ბიზნესის ზრდასთან ერთად მისი შენარჩუნება სულ უფრო რთულდება.

ციფრული ინფრასტრუქტურის მიზანი ამ ადამიანების პროცესიდან ამოღება არ არის. მიზანია, მათი ყურადღება და მეხსიერება აღარ დაიხარჯოს იმ სამუშაოზე, რასაც სისტემა თავადაც გაუმკლავდება. როგორც წიგნის ჩარჩო ამბობს, როცა პროცესები ძირითადად ადამიანებში ცხოვრობს და არა სისტემებში, ზრდა დაღლილობას ზრდის და არა ბერკეტს ქმნის.

მაშ, რამდენად მოწიფულია თქვენი ოპერაცია?

არ არსებობს ერთი წერტილი, სადაც მმართველი კომპანია „ციფრულად მოწიფული“ ხდება. კომპანიას შეიძლება ბილინგში მაღალი სტრუქტურირებულობა ჰქონდეს და განაცხადებში მაინც მთლიანად ხელით კოორდინაციაზე იყოს დამოკიდებული. კომუნიკაცია შეიძლება მშვენივრად მასშტაბირდებოდეს, ახალი სერვისის დანერგვა კი ზედმეტად რთული რჩებოდეს.

სწორედ ამიტომ გავხადეთ წიგნის საოპერაციო სიმწიფის ჩარჩო ცალკე საოპერაციო სიმწიფის შემოწმება.

ის შეიცავს 18 კითხვას ხუთ სფეროზე: კომუნიკაცია, სერვისის დამუშავება, ბილინგი, სერვისის გაფართოება და გუნდის დატვირთვა. თითოეული პასუხი 0-დან 2-მდე ფასდება, ჯამური ქულით 0-დან 36-მდე.

რიცხვი სასარგებლოა, მაგრამ ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაწილი ის არ არის.

უფრო მნიშვნელოვანია იმის შემჩნევა, სად ჩნდება ყველაზე დაბალი ქულები. ხშირად ეს ის ადგილებია, სადაც კომპანია სტრუქტურულ შეზღუდვებს უკვე დამატებითი დროით, ყურადღებითა და ხელით სამუშაოთი ანაზღაურებს და სადაც ზრდას ყველაზე დიდი შანსი აქვს, შემდეგ ზეწოლა შექმნას.

შემოწმებას შეგიძლიათ თავად გაუმკლავდეთ, მაგრამ კიდევ უფრო სასარგებლოა, თუ გუნდის სხვა წევრთან ერთად შეავსებთ. თუ ორი ადამიანი ერთსა და იმავე კითხვას ძალიან განსხვავებულად პასუხობს, ეს განსხვავება თავისთავად სასარგებლო ინფორმაციაა.

გაიარეთ საოპერაციო სიმწიფის შემოწმება (EN)

და თუ შეფასება კითხვებს გააჩენს იმის შესახებ, როგორ გადაიყვანოთ კონკრეტული პროცესი ხელით კოორდინაციიდან უფრო მასშტაბირებად სტრუქტურაზე, დაგვიკავშირდით. სწორედ ეს არის ის საოპერაციო პრობლემა, რომლის გადასაჭრელადაც Unitify შევქმენით.